创新是永动机，但创新不只是简单的复制，创新需要用科技再创造——这是《从0到1》强调的观点。商业世界不缺创新，缺的是创造一个新天地。创新乏力，连老牌零售商沃尔玛也不例外。
前几天，沃尔玛的泉城路店正式关门闭业。其开门纳客的时候，还恍如昨日。
2003年，沃尔玛要入驻泉城路。泉城路是济南传统的黄金商圈，沃尔玛是世界500强之首，沃尔玛此番进驻可谓占据了“天时、地利、人和”，掀起了巨大波澜。
而当时与沃尔玛贴身肉搏的，就是银座泉城广场店。两家门店相距不到5公里，都属于大卖场形式，沃尔玛的大卖场之路走了几十年，积累了丰富的经验。
当时我在泉城广场店的业务部门工作，面对沃尔玛这个庞然大物的进驻，既紧张又兴奋。紧张的是，不知道沃尔玛此次开店要用什么招法，也不知道作为本土零售企业的我们，在与世界巨头的竞争中，是否有足够的竞争力；兴奋的是，这是第一次与世界首屈一指的零售商直面竞争，并不是每个人都有这样的机会与高手过招。
我们当时收集了所有和沃尔玛有关的书籍，仔细阅读，看沃尔玛到底有什么秘籍，最后也没找到不二法门，但也有了很多收获。像沃尔玛提倡的“日不落”原则，要求今天事今日毕，不拖到明天。我反省，自己能否做到这一点：不拖沓，不拖延工作。在向沃尔玛看齐时，找到短板，看到可进步的空间。
弹指一挥间，十六年过去，沃尔玛济南店却划上了休止符。就算世界500强的沃尔玛仍逃不过被市场选择的命运，令人唏嘘不 已。现在回想，当初沃尔玛进驻，在带来先进经营方式的同时，也自带弊端与劣势，只不过在强大的沃尔玛光辉下，让许多人甚至是沃尔玛人忽略了光环下的黑斑，在时间的放大作用下，这些黑斑渐渐掩住了昔日的光辉，惨烈地暴露在市场面前，令其黯然关门。
近日重读《从0到1》，再看沃尔玛关门事件，发现其意外的同时，也有许多必然。
在垂直进步止步不前
《从0到1》中专门讲到了两种进步，一种是垂直进步，另一种水平进度，垂直进步主要聚焦于科技层面，水平进步则是从全球化的角度拓展发展。显然，沃尔玛的全球化视角是超前的。1962年，山姆.沃尔顿创建了沃尔玛，1996年，沃尔玛在中国就开设了第一家店铺，自此，沃尔玛在中国迅速地跑马圈地，在180多个城市开设了400多家分店。沃尔玛自进入中国后一直不停地拓展，占据了一定的规模优势。沃尔玛的水平进步，让其在初期的零售竞争中拔得了头筹。
但在垂直进步方面，沃尔玛似乎做得并不那么尽如意。互联网大潮来临，科技改变了许多行业。2003年淘宝成立，2009年其创立了双11，这是电商狂奔的开始。沃尔玛在2010年在山姆会员店开展网购业务，起步不算太晚，但沃尔玛的电商之路一直局限于此，并且没有更大的创新。从2010年到2016在电商发展最快的阶段，沃尔玛中规中矩，鲜有更大的进步。传统零售的世界巨头在行业的巨变面前，并没有以先行者的姿态前行，而是退为人后，这让沃尔玛错失了线上发展的最好时机。
沃尔玛的全球CEO在接受采访时坦言，沃尔玛的数字化做得并不是太好，错失了许多机会。
《从0到1》写到，水平进步是从1到N的跨越，而垂直进步是从无到有。像沃尔玛，进行区域拓展和门店拓展，着力于的是水平进步，进行复制和在复制上的创新，这对沃尔玛来说易如反掌；而进入新的空间，需要转换新的视角，需要重新审视自身的业务流程，实现从0到1的新生，沃尔玛显然迟钝了很多。
在传统零售时代，沃尔玛是全球的领先者，创始人山姆.沃尔顿引领了潮流。他从一辆小货车起家，敏锐地抓住了商机，创立了沃尔玛，开创了大卖场的黄金时代。这是从0到1的开创性发展。后来，尤其是在中国的沃尔玛，更专注于从1到N的进步。
“竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式”，沃尔玛在不断的重复中把大卖场模式做到极致，更专注于模式的重复，这让沃尔玛错失了在中国的重要发展时点。
没有真正做到倾听顾客的需求
山姆.沃尔顿在其自传《富甲美国》中写到，在零售业中获得成功的秘决就是要满足顾客的需要，他要求一切要从顾客的角度出发。他说他一直遵守这个原则。但沃尔玛在从1到N的发展中，随着区域的和门店增多，有时还是偏离了这个方向。
济南沃尔玛关店后，许多网友留言表达对沃尔玛的怀念。沃尔玛进驻济南之初，给许多顾客留下深刻且良好的印象，一位网友说，她上大学期间坐沃尔玛班车去购物，那里的蛋糕很好吃。美好的回忆是顾客与门店的重要链接，因为有这样的链接，才能让顾客记忆深刻。
但后来的济南沃尔玛越来越没有特点，平庸得像大海里的一滴水，与顾客渐渐有了距离。身边的人都很久没有光顾过这家门店，如果看店，更喜欢看那些有活力、有生机的门店，能从中得到一些启示运用到工作中。忽视了顾客，顾客也抛弃了沃尔玛。
生鲜作为吸引客流的利器，沃尔玛做得并不出色。新鲜度和价格都不占优势，品种也少。由于区域内门店数量少，不能形成规模化采购，沃尔玛未建立起地采的优势，不能采到更质优价低的商品。而生鲜是差异化经营的关键，在商品大同小异的今天，生鲜的竞争力尤为重要。近日有新闻报道，沃尔玛投巨资建立了生鲜流物配送中心，这可能是沃尔玛在生鲜经营上做出的重要改变。
沃尔玛进入中国的1996，当时超市基本不销售农产品，而到了2017年，生鲜在超市比例达到了22%以上。顾客的需求发生了变化，而沃尔玛却没有与时俱进。
在本土化的进程中，沃尔玛没有抓住民生商品的核心，失去了重要的竞争优势。说到底，在时代的变化面前，沃尔玛没有真正做到倾听顾客的需求。《从0到1》也强调，要倾听顾客的需要，这才是企业的核心竞争力。
如何避开竞争
任何企业，都不能避免竞争。不管是新兴行业，还是成熟的行业，都存在竞争，或大或小而已。沃尔玛近期频繁关店，在山东仅剩下淄博和济宁两家店。世界500强之首的沃尔玛在竞争面前同样是困难重重。
如何才能避开竞争？《从0到1》写到，要做到10倍好，就可以避开竞争。也就是说，不能只进步一点点，要进步一大步，真正与竞争对手拉开距离，才能取得竞争的优势。现在，行业的头部部队，都在快速的融合与发展，或强强联手，或收购合并。近日，苏宁易购收购家乐福在业内引起热议，苏宁想把零售的版图和边界再扩大一点，让自己的优势更加明显。当年苏宁与国美比肩发展，到了当下，苏宁显然与国美拉开了距离，赶超到了前面，双方早不在一个竞争序列里。
竞争无处不在。沃尔玛在迎接竞争时，没有做得比竞争伙伴好，更没有做到10倍好，这当然就无法避免竞争。
本书作者彼得.蒂尔，他是paypal的创始人，是第一位Facebook的外部投资者，他践行从0到1，为自己创造了机会与价值。他坚定的认为，与其争夺现有的蛋糕，不如再创造一个蛋糕，创造新的价值。