《创新者的窘境》读后感
李艳
克莱顿·克里斯坦森被誉为“破坏性创新之父”，他所写的这本《创新者的窘境》也是大名鼎鼎，据说是对乔布斯影响巨大的一本书。所谓“破坏性创新”，指的是那些重新定义了产品性能的技术创新，其实也就是现如今创业人士常说的颠覆性创新。说实话，这个概念确实对我的认知产生了极大的冲击，以往的认知理论是顺向的，管理就应该以客户为中心，围绕客户需求优化内部流程、提升内部管理水平和生产工艺，最大限度地满足客户需求，这似乎是管理学颠扑不破的真理。但是《创新者的窘境》用逆向思考的方法，把“破坏性创新”的概念介绍给世界，把“创新”的“满足客户需求”提升到了新的高度，是一本开阔眼界和思路，升华认识论、方法论的经典读本。
创新，究竟是什么？
最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。书中以硬盘行业为例，为我们介绍了创新的两种形式：延续性技术变革、创新性技术变革。
延续性技术是沿着既定轨道，延续或强化产品性能的改善过程，重点在于延续和改善，就像硬盘技术在发展过程中，对磁头的延续性改进是对磁录密度性能的改进，而没有对硬盘行业产生颠覆性的变革。即便如此，延续性技术变革仍不失为一种创新。
真正颠覆性的创新是破坏性创新，由于硬盘尺寸的缩小，导致了硬盘发生了结构性的创新，打破了原有的技术体系。这才是作者想要论述的创新模式，同时作者更是花费了大量的精力来分析破坏性创新的决策对公司发展的影响。
书中对基于价值网络的决策过程进行了抽象，我认为极为符合我们通常的决策过程及其后果：破坏性技术首先由成熟企业研制成功；市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈；成熟企业加快对延续性技术的开发步伐；新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐形成；新兴企业向高端市场转移；成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。前两个过程看似很有道理，大多数企业都会选择这样的流程开头，但结果却是在破坏性技术的发展过程中“棋慢一招”。以希捷为代表的破坏性技术的开创者，就在这样的决策过程后被新兴企业反超。难道真的是大公司通病阻碍了决策吗？
不是的！——《创新者的窘境》告诉我们——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而陷入了窘境。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固地绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。我们尝试用作者的方法对其他行业进行分析，也能得出相同的结论。此时，我想到了曾经的胶卷行业霸主——柯达。
柯达是全世界最大的胶卷制造商，它拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和份额巨大的胶卷市场。但实际上，柯达凭借着强大的技术力量，率先发明了数码相机技术，面对这一破坏性创新技术，也许柯达采用了传统的决策过程，总之，当我们站在今天的视角回看柯达当年的决策结果，会感觉异常诡异，这样的一家超级公司为什么会放弃发展数码相机技术，也许是担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。
自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢地为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主地发展新的业务。
在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。
为什么会这样？
在读书过程中，我一直在思考为什么会这样呢？难道我们这样的决策过程不对吗？盯着市场，盯着客户，这是各种管理类经典反复告诉我们的真理不是吗？为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。
经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。当你带着设计图纸一本正经地跟客户讨论下一代产品迭代需求时，他可能基于眼前的图纸或者囿于讨论的议题又或者是他当前的紧急需求，只会跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再低一点，体积不是问题，但是一旦当市场上出现了体积更小的替代硬盘，他可能毫不犹豫地就下单采购了，即便替代产品可能价格更贵。
消费者群体只做选择和判断，他们只思考眼前可选范围内的选项如何判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。
这也许就是苹果能够成为一家伟大的公司，而乔布斯也被奉为创新教父的原因。乔布斯时代的苹果从来不会拿着自己下一代产品的图纸给客户去介绍，根据客户的反馈进行调整迭代，也不会去取悦客户，建立论坛来收集客户的需求，而只是专心地按照自己的世界观设计产品，按照自己的方法论进行产品开发，所以每一款苹果产品都是破坏性创新的经典，都能够引起消费者的疯狂追捧。消费者在看到苹果的产品时就能够轻易地做出选择，因为所有的产品都能简单地分为苹果的产品和其他的产品，甚至是这个东西只有苹果才有。
当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。
倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全地放弃了数码拍照技术的，而是通过决策把最终的选择锁定在了快速成像的拍立得相机上。一家能够做大的企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。
我们，应该怎么办？
当我们了解了破坏性创新、企业决策过程与价值网的关系后，我们应当如何让我们的创新项目和创新者避免这样的窘境呢？
首先，我们应该建立容错机制。毕竟破坏性创新是颠覆性的创新，没有哪一种决策机制能够判断其结果，或许成功，或许失败。如果没有一定的容错机制来保护愿意探索创新之路的人，按照现有机制反而要进行问责追责，那么，相信没有人愿意去做破坏性的创新工作，大家将尽可能去做更“保险”的延续性创新工作，就无可避免地陷入到作者所说的窘境中。
其次，我们应该建立激励机制。容错机制是安全带，保护愿意投身创新工作，尤其是破坏性创新工作的人，那么，激励机制就是加速器，为愿意投身创新工作的人提供“兴奋剂”。通过精神、物质两方面的激励政策，吸引具备创新动力和创新能力的人站出来主动开展创新工作，为他们的创新工作提供动力。
第三，我们应该建立创新保障机制。任何的创新工作都需要投入成本，书中告诉我们破坏性创新因为其颠覆性所以需要投入更大的成本，如果没有公司层面的创新保障机制，那么单凭创新者的热情和个人能力，恐怕无法实现创新工作。
第四，我们应该建立创新的监督机制。鼓励创新不是撒手不管，而应当建立针对性的监督机制，创新工作遇到的都是新问题，需要用到的都是新方法，用老的监督考核机制来考量创新工作，往往出现无所适从的情况，就不能发挥监督工作积极的作用。更重要的是，建立创新的监督机制，能够确保当创新方向露出失败迹象的时候，及时“制动”止损，防止出现更大的损失。
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