跳脱出“锦囊思维”
——《创新者的窘境》读后感
庞道锋
研究失败，特别是优秀企业的失败，是一种美德。
虽然《创新者的窘境》一度被说成“事后诸葛亮”，但著名创新大师克莱顿·克里斯坦森还是足以因这本书而不朽。因为，他总结、预警的这些“窘境”已经成为公认的教材。
《大败局》的作者、同样以研究失败著称的吴晓波也非常欣赏这本书，将其列为“影响商业的50本书”。这种惺惺相惜足以表明，相比热衷于研究成功，让失败有章可循更有现实意义。
《创新者的窘境》所研究的失败是诺基亚式失败。“我们没有做错任何事，但是我们真的失败了！”诺基亚总裁当年在企业被微软收购时所说的话至今仍在回响。
第一个研究出手机触屏功能的就是诺基亚，但诺基亚没有勇气率先将这个功能推向市场。最终以触屏技术改变手机行业的是乔布斯，当然，他是《创新者的窘境》的拥趸。
在克莱顿·克里斯坦森看来，乔布斯就是以破坏性创新取得成功的代表。
本书以硬盘行业为例分析说，成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术（它们的客户所要求的技术）浪潮中保持领先地位，但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。沉迷于持续性创新，对破坏性创新反应迟钝，这是本书给这些面临或深陷窘境的企业号出的病根。
作者敏锐地发现，破坏性创新一般不会出现在行业的前三名。看来，创新者的窘境，首先是优等生的窘境。也就是说，在有资格获得大家惋惜之前，这些优等生都是创新的产物。这些创新，很多都是在当时的商业环境中以破坏性为显著特点的。但成为成功企业后，危险就来了，优等生会陷入“成功综合征”：我们都认为优等生有自己的锦囊妙计，更关键的是，优等生自己也相信，便一头钻进这个“锦囊”，“正确”地依赖自己引以为傲的路径，沉浸于绣花式的持续性创新，不敢破坏，懒得颠覆，以致无能力再进行破坏性创新，最终陷入窘境。
我尝试将优等生深陷窘境的原因归结为“锦囊思维”。锦囊之锦，光彩四射，是成功的光环；锦囊之囊，封闭保守，是创新的魔障。依赖这种思维，成功的企业习惯性地成为“三高爱好者”：追求高利润、满足高要求、提高服务标准。这显然不是错误的，但恰恰是这种过于“正确”，成了企业创新发展的阻力，“三高爱好者”不幸成为“三高患者”。就像本书所说的，良好的管理恰恰会导致失败。深陷“锦囊思维”，越好的管理越会导致管理者的沉迷。索尼公司的一位前高管曾写过《绩效主义毁了索尼》，他认为，正是优异的日本式企业管理最后无解地让索尼走向了衰老。
按照我的理解，持续性创新类似于锦上添花，在自己最熟悉的道路上兢兢业业；破坏性创新有点类似于“雪中送炭”，另辟蹊径攻坚克难。沉浸于锦上添花，不愿意雪中送炭，不能延续自己的开创意义，未能不断地颠覆自己，便是创新者之窘。
破坏性创新，看到的是大众的新需求，满足的是普遍的经济适用的用户体验。比如，很多人一开始看不上拼多多，认为是“小镇青年”用的。但现在，下沉到三四线市场已经成为老牌成功企业的共同选择。从这个意义上讲，拼多多完全可以在淘宝和京东孵化出来。大企业打个盹的工夫，后起之秀就一骑绝尘了。后起之秀们不是捡到了机会，而是创造了机会。
深读《创新者的窘境》，更懂克莱顿·克里斯坦森的良苦用心。
这本书并没有给出我们习惯性渴求的“锦囊”，也就是说，这是一本没有“锦囊思维”的书。本书真正的魅力在于预警，在于瞭望，在于“旁观者清”。迷信锦囊的创新者，“只缘身在此山中”，山中景也成为“山中窘”。要走出窘境，或者说要避免陷入窘境，创新者必须“不畏浮云遮望眼”。
我倾向于把这种能力总结为一种跳脱感：跳脱出自己的舒适区，跳脱出自己的路径依赖，解决被既有模式、管理经验绑架的问题。就像本书给出的建议：大公司决策层应该放弃对高效管理制度的迷信，将组织创新能力极度下沉，把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构。值得欣慰的是，在这方面，我们一些优秀的企业做得还是很好的。在华为，任正非是最高的反对者，更是最大的妥协者，这种妥协直接促使了华为手机的成功；在腾讯，马化腾设计了赛马机制，诞生在边缘部门的微信、王者荣耀才得以脱颖而出。在任正非、马化腾这样的创新者身上，最闪光的就是跳脱感：敢于否定，敢于授权，敢于颠覆。
身在商业，要想持续做一个优等生，“窘”可能是一种宿命。但，知窘而后勇更是创新型企业家必备的能力。
商业本无锦囊，创新者更不能有“锦囊思维”。创新如此迷人，又如此残酷，走上这条路，我们只能一路跳脱，“窘”出生产力，“窘”出新境界。