特殊视角诠释的创新
——《创新者的窘境》读书体会
宁道举
关于这本书，书的封面这样介绍，“《福布斯》20世纪最具影响力的20本商业图书之一；对斯蒂夫·乔布斯影响巨大的一本书。”认真通读这本书之后，我的理解是，这是一本走出了“传统视角诠释创新”怪圈的书，也是一本走出了“虎头蛇尾”窘境的书，更是一本职场人士必须“耐住寂寞”精读的书。概括起来，在读的过程中，这本书引发了我的四个思考。
一、我会如何向别人推荐和介绍这本书
对于一名企业高管，这是一本必读的书。因为在这本书里你可以找到如何使企业保持基业长青的办法，进而走出大企业被时代的浪潮淘汰出局的厄运。柯达、诺基亚等这些曾经的行业领跑者为什么会失败，这本书给出了原因及规避方法。
对于一名创业者，这是一本必读的书。因为在这本书里你可以找到创业的思路和路径。破坏性技术创新，就是创业者追求的起点。更重要的是，这本书还可以告诉创业者，曾经的成功和辉煌很可能成为加速失败的力量，因为，当你用之前对待成功的方式面对一个全新挑战时，思维的惯性很可能无法驾驭当下的实际，导致失败。
对于一名普通职员，这也是一本必读的书。因为在这本书里你可以找到如何不一样地经营自己的知识。如果你想开发一种能够席卷世界的产品，破坏性技术创新是你必须掌握的知识，你必须学会在颠覆性、破坏性的层面去定位、涉及、推广你的产品。如果你想在众多竞争者中脱颖而出，破坏性技术创新也是你必须掌握的知识，你必须学会与众不同、和而不同地展现自己的能力和整体形象，也就是提升自己的辨识度和区分度。
二、理解这本书的关键点是什么
最为关键的是要理解延续性技术创新和破坏性技术创新，这两个概念需要放在一起边对比、边理解。
关于“延续性技术创新”，我的理解是：对现有产品、管理、服务、市场、渠道等进行渐进式优化，即在现有基础上进行改造升级，进而提升性能和效果。在商业领域，大部分的技术进步、性能改善、品质优化基本上都属于延续性技术的范畴。
关于“破坏性技术创新”，我的理解是：对现有产品、管理、服务、市场、渠道等进行颠覆性、突破式的改变，即创造出一个全新的模式、一个全新的产品、一个全新的市场。其最大的特点就是未知性，没有直接经验可以借鉴，更没有现有市场可以进行调查研究。因为现有成熟市场基本上已经被延续性技术创新企业把持，这些突破性的新东西，其市场一定是在新兴的市场或者是边缘化市场才有生存空间。但是，因破坏性技术创新产生的东西一般都具有更简单、更便宜的特性，所以具有极强的侵略性，一旦用上破坏性创新技术的消费者，就会渐渐取代原有同等功能的成熟产品，逐渐进入主流市场，从而击溃原有的成熟市场。
比如，数码相机对胶卷相机是破坏性技术，而数码相机像素的提高、体积的小巧、操作的简便等自身的提升则属于延续性技术。而智能手机的拍照功能则成为了数码相机的破坏性技术。胶卷相机和数码相机逐渐被淘汰，也就不难理解了。再比如，电商业务对线下零售实体店是破坏性技术，线下零售实体店的装修提升、产品优化则都是延续性技术。
三、大企业为什么会失败
大部分企业可以利用延续性技术保持其竞争力，但是，当有破坏性技术产品进入市场后，极有可能会导致大企业的失败。我认为最主要的原因在于大企业往往会与破坏性技术创新失之交臂，从而被新兴企业打败。
大企业在决策时往往优先选择“延续性技术创新”。假如战略部门制定出两种方案，一种是市场未知、利润未知的破坏性技术创新方案，一种是针对现有客户需求优化的延续性技术创新方案。大企业肯定会有限选择后者，因为后者拥有客户需求的调查、针对市场的分析、未来发展的预期，而前者一切都是未知。所以，大企业会优先把资源投入到那些能够可以预期为企业带来更大增长空间和利润的延续性技术创新上，而不会投入到那些市场不明、利润率低、成熟市场暂时不认可的破坏性技术创新上。
大企业的试错成本将会更高。大企业为了保持行业领先地位，必须持续不断地提高销售规模、增加利润率，而破坏性技术创新无法满足大企业的这一首要需求。大企业的管理者最优选择往往是短期内最有效的方案，即根据现有市场状况和消费者需求变化，对现有模式进行延续性技术创新，快速提高其经营业绩。这也许就是很多大企业难以推出主业范围之外的新产品的原因。
大企业无法对于不存在的新兴市场进行分析。大企业对于主业范围内的市场都有一套成熟的分析和决策工具，而这些工具对于破坏性技术创新的市场没有任何意义，因为破坏性市场都是暂时还未形成的市场，没有现成的数据供大企业分析。
四、如何避免创新者的窘境
创新者的窘境，是指在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。简单的理解就是，那些优秀的企业管理者，他们拥有卓越的管理技巧、完美的战略规划、科学的分析工具，持续采取延续性技术创新的方式以求迎合和改善市场，最后却导致了企业的失败，不是他个人的失败，而是败给了时代，败给了破坏性技术创新。正如诺基亚被微软收购时，时任诺基亚CEO说：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”也如大润发创始人黄明端辞职时发出著名的一叹：“赢了所有对手，却输给了时代。”
关于如何避免创新者的窘境，书的作者克莱顿·克里斯坦森也没有给出明确的答案，只是在书的最后一章梳理了那些“洞见”，希望给大家以启发。
读完这本书，这一问题困扰了我很长时间。写这篇读后感的过程中，自己也有了更多的思考。为了避免被破坏性技术创新打败，跳出创新者的窘境，对大企业而言，核心就是要努力去驾驭破坏性技术，可以从3个方向来努力。
创设一个可以驾驭破坏性技术的机构。设立一个分支机构，或者收购一家拥有破坏性技术的公司。这一机构必须拥有大部分的独立性，包括资源分配、决策流程、企业文化等等，从而解决资源分配、小市场不能解决大企业增长需求等问题。因为，独立的机构可以把最好的人力、技术、管理资源投入到破坏技术当中去。同时，相对于大企业要更多考虑企业的当前收益而言，独立机构只要能够收获小的收益就能够保持正常运转，进而循序渐进实现目标。归纳成一句话，这样可以创设一个小机构进行充分的试错。
创业计划必须是一个不断学习的计划。在一个市场形成之前，没有哪一个企业可以通过调研或数据来分析了解这一新兴市场。只有真正把这个市场创造出来，经过反复的尝试和探索，通过新的客户的需求变化和升级，得到启发而不断将经营策略进行调整，才能立于不败之地。因此，起初制定一个创业计划时，必须是一个不断调整、不断学习的过程性的计划，而不可能是经过对现有市场进行分析得出的既定的战略计划。
在适当的前提下一定要勇于尝试。对于新兴市场，不能苛求先进行大量的分析和详实的规划，要先躬身入局，边干边求证，边干边摸索，胜为经验、败为教训，积小胜为大胜。同时，尝试一定要做试点市场，投资尽可能的小，切忌在没有找到有把握的市场策略时，投入全部的资源和信用。在没有摸索出切实有效的方法前，切忌把全部资源和信用投入，否则一旦失败，就没有东山再起的资本了。
以上为读《创新者的窘境》后的一些思考，更多的是自己的主观认识，定有很多不当和错误之处，请批评指正。