国企改革永远在路上
——《大趋势：中国下一步》读书体会
张高扬
改革只有进行时，没有完成时。中国改革开放40多年来，大到整个国家，小到一个企业，改革已成为常态。《大趋势：中国下一步》从政治改革、经济改革、社会重建和国际关系等方面，对我国为什么要改革、改革现状如何、下一步如何改革进行了系统阐述。特别是在经济改革部分，重点围绕国企改革与经济转型展开，从经济改革不进则退、经济转型及其风险、国有企业的命运、国有企业的边界、国有企业的出路等方面进行论述，进而指出，国有企业唯有改革才有出路。关于国企改革的方向，书中提到要推动国企进一步企业化和保持开放性。企业化主要是指去行政化，开放性主要是指在资本、人才等方面要更加面向社会。这和集团提出的向行政化开刀，坚持资本化、合作化发展，特别是通过混改引入“资本、技术、管理、品牌、人才”五个增量，均具有高度相通之处。要实现上述目标，混改是最重要途径之一。
诺贝尔经济学奖得主、美国著名经济学家弗里德曼提出过一个“花钱矩阵”理论，将花钱办事分为四种情况：第一种是花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果；第二种是花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；第三种是花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；第四种是花别人的钱办别人的事，既不讲效果，又不讲节约。将“花钱矩阵”模式应用到国企改革中，不一定完全准确，但很有借鉴意义。国有企业特别是国有独资企业，虽然经历了多轮改革，但从体制机制上，仍然属于花国家的钱，办国家的事，类似于前面“花钱矩阵”的第四种情形。
在这种体制机制下，企业经营者自己的切身利益没有与企业效益紧密联系在一起，难以分享到企业改革发展的成果，承担的责任和可能获得的利益不够对等，在节约和效果上往往有待提升，决策时往往求稳，容易错过很多机遇。特别是近年来，云计算、大数据、人工智能、物联网等新技术日新月异，各种新产业、新业态、新模式层出不穷，以智能化、网络化、数字化为特征的信息化浪潮蓬勃兴起。在这种形势下，企业原有发展模式、盈利模式面临巨大冲击，唯有创新才能赢得先机。而创新意味着大量的资金投入，对国有企业而言，不仅将直接影响当期绩效考核，还面临着失败的风险，影响到企业负责人个人前途。即使创新成功，也需要较长时间才能转化为企业效益，往往是自己担责，后人得利。与民企相比，国企往往创新意愿不强，创新能力不足。
华为和中兴就是最有代表性的案例。华为由包括任正非在内的近10万名员工持有公司100%股权。作为国内民营企业的优秀代表，华为一贯重视创新，2018年投入研发资金1015亿元，占销售收入比重14.1%。据联合国世界知识产权组织公布数据，2018年华为向该机构提交5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。当美国切断华为产品的重要元部件供应时，华为迅速推出自己的芯片储备，包括已经在市面上销售的麒麟系列手机芯片、天罡5G基带芯片等。财报显示，华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%；净利润593亿元，同比增长25%。作为央企的中兴通讯，由于核心技术极度依赖美国芯片厂商的供应，当美国对中兴进行封杀，并开出10亿美元的天价罚单时，中兴不得不接受并交纳巨额罚款，并缴纳4亿美元的“保证金”，换取美国的解禁。2018年中兴公司实现营业收入855亿元，归属于上市公司普通股股东的净利润-69.8亿元，大幅亏损的一个直接原因就是前述10亿美元罚款以及美国封杀所带来的经营损失所致。
国有企业面临上述问题的根源，主要在于国有股一股独大，企业所有者和经营者难以形成有效的制衡机制和激励约束机制，企业活力不足，竞争力不强，与充分竞争的市场环境不相适应。解决这些问题的有效办法，正如《大趋势：中国下一步》所说，必须推动国企进一步企业化和保持开放性，最重要的实施路径就是发展混合所有制，实行产权多元化，引入市场化机制，切实破除国有企业体制机制障碍。特别是充分竞争领域国有企业，更需要通过员工持股，让员工成为合伙人，成为企业利益共同体，才能使国企经营活动像“花自己的钱，办自己的事”那样既讲节约，又讲效果，最终实现国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强的目标。
要实现上述目标，首先要科学选择战略投资者。混改目的不仅仅在于引资本，更重要的在于转机制、增活力。因此，实施混改之初，就要对混改企业自身情况及改革的需求和目标进行系统考量，从人才、技术、资金、市场规模、商业模式、公司治理等各个方面，全面盘点自身优势，查找存在的短板和不足，有针对性地选择匹配度高、互补性强的战略投资者，决不能单纯为了卖个好价钱，搞简单的“价高者得”，必须要引进能够满足企业需要的真正的战略投资者，确保双方能够相互促进、合作共赢，确保通过混改能够促进企业整体实力的显著提升、市场化水平的显著提高、发展活力的显著增强。这方面，鲁商集团“把标杆企业变成战略投资者”的做法值得借鉴。鲁商集团开展对标学习时，要求各权属企业按照选择战略投资者的思路去寻找标杆，在学习过程中促进双方的互相了解和文化认同。实施混改时，优先选择标杆企业作为战略投资者。相当于男女结婚前有一个恋爱的过程，更容易找到性格相投、三观相近的对象。鲁商集团权属企业银座家居混改时，就是成功引进标杆企业红星美凯龙作为战略投资者，借助对方先进的商业模式、品牌资源和激励约束机制，有力促进了银座家居的转型升级和高质量发展。
其次要科学设置股权结构。股权结构一直是混合所有制改革的敏感话题，如战略投资者持股过高，往往担心国有资本丧失对企业控制，担心国有资产流失；如战略投资者持股比例过低，参与混改后不能拥有足够的管理权限，则难以实现公司治理结构和市场化机制的建立完善，也易导致战略投资者担心自己的利益难以得到足够保证，影响其参与改革的积极性。中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）明确提出，主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股。但多数混改案例中仍以国有控股居多，特别是对实施员工持股的企业，明确要求国有股东必须处于控股地位且持股比例不得低于34%。2019年12月完成的格力电器混改，则开启了一个新的开端，混改后国有股东不再对企业具有实际控制权。2019年12月15日，格力电器发布公告称，珠海市政府和珠海市国资委已批复同意格力集团与珠海明骏投资合伙企业（简称“珠海明骏”）协议转让格力电器15%股份的交易事项。根据协议，珠海明骏以约416.62亿元人民币从格力集团手中接下格力电器9.02亿股A股流通股。本次权益变动前，上市公司控股股东格力集团，占格力电器总股本18.22%，实际控制人为珠海市国资委。本次权益变动后，股权结构方面，除陆股通外（陆股通指境外人买大陆股票的渠道），上市公司前三大股东分别为珠海明骏持股15.00%、河北京海担保投资有限公司持股8.91%、格力集团持股3.22%。
再次要加快推进企业治理体系和治理能力现代化。实施混改的一个重要目标，就是要推动国企构建现代企业治理体系。不论是国资监管部门对一级企业的管控，还是一级企业对权属企业的管控，要实现从“管人管事管资产”向管资本的转变，关键在于发挥董事会的作用。格力电器混改后，任一股东的股份表决权均无法控制上市公司重大经营决策；董事会席位方面，上市公司董事会共有9名董事，占股最多的珠海明骏有权提名3名董事(且其中至少两名董事候选人为管理层实体认可的人士)，无法达到格力电器董事会人数的1/2以上。格力电器实际上无控股股东和实际控制人，各股东方完全通过股东大会和董事会履行相关权责。据统计，A股上市企业已有200多家采用了无实际控制人结构，如云南白药、中兴通讯、TCL、中国平安等。IBM、可口可乐等公司也采用这种股权结构，公司决策更能够发挥各方股东的作用，更好地维护全体股东的利益。
同时，要加快推进员工持股等中长期激励机制。要从根本上确保企业所有者与经营者之间长远目标的一致性，降低代理成本，必须建立完善员工持股、项目跟投等中长期激励机制。山东国有企业学习的标杆潍柴和万华，都一度濒临倒闭，之所以能取得今天的成绩，关键原因就在于通过混改和核心员工持股，激发了内生动力，2002年潍柴动力混改，核心骨干人员持股7%；万华自2006年启动员工持股激励改革，核心骨干人员共持有万华20%的股份。格力电器也实施了员工持股，2019年9月，格力电器18位高管合伙成立了格臻投资，董明珠持有格臻投资95.48%股份，格臻投资持有珠海明骏11.137%股份。而珠海明骏正是此次混改后的格力电器第一大股东。据计算，董明珠直接和间接共计持有格力电器2.33%股份。通过员工持股，可以在市场经济体制的雇佣关系下，重建经营层和骨干员工对企业的归属感和主人翁责任感，使其与企业成为紧密的利益共同体，促使他们努力按照企业出资人和利益相关者的最终利益行事，最大限度地创造价值, 并且还能有效防止人才流失，以及投资主体缺位所带来的监督弱化和内部人控制等问题。
中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，未来3年国企改革的任务书、时间表、路线图等细节将逐渐清晰，混合所有制改革作为当前国有企业改革的理性选择方案，仍将是重中之重，将通过改革不断增强国有经济活力、控制力、影响力、国际竞争力和抗风险能力，持续推动国企做强做优做大。